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標題: 「問題背後的問題」The Question Behind the Question, QBQ [打印本頁]

作者: dododragon     時間: 2006-5-21 09:36 AM    標題: 「問題背後的問題」The Question Behind the Question, QBQ

在目前的企業文化中,缺乏個人擔當是滿普遍的問題,諉過、抱怨與拖延到處可見。欠缺個人擔當的組織或個人,將無法達成目標、無法在市場上與同業一較長短、無法實現願景,更無法讓個人和團隊更上一層樓。 作者米勒提出解決的方法,要我們別只是把「團隊合作」掛在嘴邊,而是問:「我該如何貢獻一己之力?」以及「我要如何改變現狀?」

「問題背後的問題」(The Question Behind the Question, QBQ)是工具,它經過多年的開發與去蕪存菁,透過改進問話的方式,發揮個人擔當的精神。

  作者約翰•米勒一開頭便談到個人擔當的問題。他寫到:

  「有一天,我在加油站的便利商店,想找一杯咖啡喝,當時咖啡壺是空的,於是我跟櫃台後的先生說:『抱歉,沒咖啡了。』他指著距離不到十五呎的同事說:『咖啡歸她部門管!』」

  米勒大為感嘆:「部門?在一個跟我家客廳同樣大小的路邊加油站?」

  接著他再舉了幾個例子:

  某班越洋班機上,空服員透過對講機說:「各位旅客,由於餐點部送錯片子,我們將無法為您播放原訂的影片,敬請原諒。」

  披薩外帶店顯然漏掉了他們點的餐,米勒只好踱著方步等待,飢腸轆轆的家人則待在車上。就在此時,櫃台後的年輕人出其不意地說:「嘿,別怪我,我才剛換班哩!」

  我們常聽到:「不是我的錯」,「不干我的事」或「不是我的問題。」等類似話語。米勒深有所感,於是寫下這本書。

  他說,這本書是寫給曾經聽過以下問題的人看的:

  「這工作該歸哪個部門負責?」

  「他們怎麼不事先溝通好呢?」

  「誰該為這些失誤負責?」

  「我們為什麼得忍受這些改變?」

  「什麼時候才有人來教導、訓練我?」

做對的事,才能享受對的人生

  米勒說,以上問題看似天真無邪,卻暴露個人缺乏責任感(他稱之為「個人擔當」),並直指當今許多問題的核心,是「問題背後的問題」(The Question Behind the Question, QBQ)。

  米勒指出:把腦筋轉個一百八十度,多問些與個人擔當有關的問題,才是改善組織、改進個人生活最有力也最有效的方法。

   在《從A到+A》(Good to Great)這本書裡,作者柯林斯 (Jim Collins)經過嚴密論證之後得到的其中一個重要結論,就是任何成功的組織,首先都需要找對員工,因為「對的員工」才會做「對的事情」。

  《QBQ!問題背後的問題》談的就是如何成為一位「對的員工」。就算景氣再差,「對的員工」永遠都會受歡迎,不怕失業!

  

原來是組織氣候的問題! ---------- 杜書伍

  在求學、工作的過程中,我們不斷被灌輸要有擔當、要有責任感、不該推諉塞責,我們也都認同這樣的觀念與態度。但是,在組織日常運作當中,我們卻又經常看到、聽到這樣的現象:業績不好怪景氣差;行銷活動達不到效果怪公司給的資源不夠;專案進度延遲怪協力單位配合不力;部門績效不彰怪部屬素質能力太差;個人表現不佳怪主管沒教……。為什麼?人性使然!  

 在組織行為當中,原本就存在趨吉避兇、自我保護的因子,而這些自然的現象具有傳染性,不加以注意而任其在組織中擴大,結果便形成一種推諉躲避責任的習性與文化,導向惡質的組織氣候。既然如此,則防範避免之道也要從良好組織氣候的營造著手。

  首先,組織在功能職掌的分工上,應該盡量將每個單位、個人的工作範圍座落在一個完整的體系內,使其與其他單位、個人之間的相對應關係,有較為簡明的脈絡可循,減少職掌劃分所產生的灰色地帶,使得責任歸屬可以較為明確。

  此外,組織當中應該非常明確地禁止成員將某些說詞當作問題發生的理由,並且立即點破其背後隱含的思維傾向,例如,「我已經跟他說了!」(但是否讓對方充分掌握事情的內涵與重要性?)「目前沒有進度是因為我在等他完成某部分」(但是否持續地跟催掌握?)這些說詞看似小事,在組織中也幾乎每天都會不斷聽到,然而,其背後隱含的,卻正是推諉塞責的態度,並且足以將組織氣候導往負面的方向。    

問題問對,答案就有了! --------- 胡忠信

「問題問對,答案就出來了。」提出正確的問題,做正確的事,把事情做更好,不斷更新與突破,這是企業經營者每天不斷要自問,而且將思考化為行動力的課題。

新競爭時代的經營者,必須展現實力、人際關係與領導力,進行「以德服人」的人格式領導。領導力是不斷挑戰現狀,提升員工的進取心,建立人與人之間的信賴,捍衛人性共有的道德基礎。

一流的企業領導者,必然基於上述核心價值觀,具備四大要件:1.誠實,2.具備願景,3.鼓舞士氣,4.能力卓越;用最簡單的定義來說,領導者就是以身作則,使別人願意為大家共同的願景而努力奮鬥的藝術。

1. 這是一個一切都在改變,遊戲規則也不斷改變的時代,我們必須不斷自問:我是不是隨著時代的改變而改變?我是不是隨著職務的改變而改變?我是不是讓別人也有所改變?我是不是使自己與組織「活到老,學到老,改造到老」?

2. 我是不是有願景、有責任感、有公信力、有溝通能力、不斷自我學習的領導人?

3. 我是不是有邏輯分析能力,不情緒用事,在做出決斷之時,我是不是保持理性、感性、意志三者的合一?我是不是修鍊而具有「心靈的高度抑制力」?

4. 任何的構想、企劃或方案,都必須化為有效率的執行力,我是不是具有宏觀、戰略、哲學、抽象思考能力,並運作團隊進行微觀管理?

5. 在做出重大決定之前,我是不是慎謀能斷,做出利弊得失之分析?在做出決定之後,我是不是以智慧、勇氣、決心貫徹到底?

6. 我是不是不斷吸收專業領域新知,具有深厚的人文素養?我是不是如飢似渴地追求新知?我是不是組織中的教育家與教練?

7. 在解決紛爭時,我對事不對人,先求事情的是非對錯(What is right?)、再問誰對誰錯(Who is right?)有了這種順序,才不會介入人事紛爭,被人情、感情用事所誤導,我有這種思維嗎?

自問自答上述七大問題,我們看到本書作者所提出的人生座右銘:「承諾用自己智力、心力和勞力解決問題,而且絕不再爭功諉過」;「隊友就是把你看透以後,仍覺得你是很好的人」;「身為領導者,需有一個謙遜的靈魂,外加一顆僕人的心」;「領導者並不是問題的解決者,而是問題的給予者」!
作者: dododragon     時間: 2006-5-21 09:37 AM
關於個人擔當

那是明尼亞波利市區美好的一天,我途經石底餐廳(Rock Bottom),想吃頓簡單的午餐。餐廳人山人海,趕時間的我,很慶幸搶到了一張吧台邊的凳子,坐下幾分鐘後,有位年輕人端了一整拖盤的髒碟子,匆匆往廚房方向走去,他用眼角餘光注意到我,於是停下來,回頭說道:「先生,有人招呼您了嗎?」

「還沒有,」我說,「我只是想來一份沙拉和幾個麵包捲。」

「我替您拿來,先生。您想喝點什麼?」

「麻煩來杯健怡可口可樂。」

「對不起,我們只賣百事可樂,可以嗎?」

「啊,那就不用了,謝謝。」我面帶微笑,說道:「請給我一杯水加一片檸檬。」

「太好了,我馬上來。」他一溜煙不見了。

過了一下子,他送來沙拉、麵包捲和水,我向他道謝,這次他又一溜煙不見了,留下我這位滿意的顧客享用著餐點。

突然間,在我的左側有陣騷動,一股「熱情的氣息」在背後鼓動著,然後一隻「服務的長手臂」越過我的右肩,送來一罐外表冰涼、內在沁心的——你猜是什麼——健怡可口可樂!

「哇!」我說。「謝謝你!」

「不客氣,」他微笑以對,立刻又趕到別處去忙了。

我的第一個念頭是:「把這傢伙挖過來!」不管多費事!他顯然不是平庸之輩。我越是想到他做的那些額外的事,就越想找他聊聊,於是當他注意到我的時候,我招手請他過來。

「抱歉,我以為你們不賣可口可樂?」我問。

「沒錯,先生,我們不賣。」

「那這是從哪兒來的?」

「街角雜貨店,先生。」

我驚訝極了。

「誰付的錢?」我問。

「是我,才一塊錢而已。」

聽到這裡,讓我對他的專業產生深度思考,我原本想說的是「真酷!」,但實際卻說:「少來了,你忙得不可開交,哪有時間去買呢?」面帶笑容的他,在我眼前似乎變得更高更大。「不是我買的,先生。我請我的經理去買的!」

我簡直不敢相信。這不就是「權力下放」的觀念嗎?我猜每個人都希望看著自己的「老闆」,說道:「幫我弄杯健怡可口可樂來吧!」多棒的畫面呀。但是更進一步想,他的所作所為,正是「個人擔當」與「問題背後的問題」的最佳寫照。

當時是中午尖峰時段;他已經忙不過來。但是,他注意到一位顧客好像必須招呼,於是決定盡力幫忙,即使這位客人並不在他的服務轄區內。我當然不曉得他當時在想些什麼,但許多人在面對類似狀況時,想到的是:

「為什麼每件事都該我做?」 「到底是誰負責這區域?」 「要等到什麼時候,管理階層才會提供更多商品?」 「為什麼老是人手不足?」 「顧客要到什麼時候才學會讀菜單?」

類似的想法與感受是情有可原的,尤其在沮喪時更是如此。然而,以上的問題全都不可取,不僅負面,又無助於改善現況。這類問題歸為「錯誤的問題」或「爛問題」,原因是提出這些問題既不正向,又缺乏行動力量。這些問題也與「個人擔當」的精神背道而馳,因為每個問題在在暗示某人或某事應該為問題或狀況負起責任。

然而不幸地,這些問題往往最早進入人的念頭中,可悲的是,在遭逢沮喪或某種挑戰時,一般人往往先產生負面和防衛的反應,這時最先出現腦海的,會是「錯誤的問題」。

往好處想,沮喪時刻也是立功的大好機會,而QBQ恰巧能幫大家好好把握這些機會。當腦中浮現「錯問題」時,我們可以選擇接受(「對呀!到底要等到什麼時候,才能獲得更多協助?」),或是選擇拒絕,並提出更好、更有擔當的問題,例如:「我該如何改變現狀?」以及「我該如何盡自己的力量,來支持我的團隊或組織?」

總而言之,QBQ的精髓是:

藉由提出更好的問題,當下做出更好的抉擇。

那位服務生正是如此。他沒有提出「錯問題」,因此沒有被眼前的狀況引導到負面去,相反地,他在當下便整理自己的思緒,做出更好的選擇、提出更好的問題。撇開用字遣詞不談,他的行為清楚地表現出那是有擔當的思維,例如:「我如何能幫上忙?」以及「我如何為你提供更好的服務?」而改變一切的,正是他的選擇。

少責怪別人

「誰的錯?」

「誰沒有在期限內完成?」

「誰的失誤?」

問以上「誰」的問題時,我們其實是在找代罪羔羊,找個責備的對象。在目前談到的所有觀念中,「責備」是最普遍而且最容易產生不良後果的。有一次,我坐車從猶他州的雪鳥滑雪度假村到鹽湖城機場時,與司機聊了起來,結果發現他還身兼這家運輸公司的業務經理。當話題來到「責怪」時,他說:「喔,我們公司充斥著一大堆責怪哩!」

「真的?」我希望他繼續說。

「是啊,」他說。「接待小姐責怪接駁人員,接駁人員責怪司機,司機責怪業務,業務又怪到我頭上……」

我打岔道:「貴公司有幾個人?」

「十二個,」他說。十二個人!可見,玩責怪的遊戲是不需要很多人的。

從最小的團體到最大的企業,從最基層群眾到全世界最有權勢的人,一種名叫「責怪」的瘟疫正蔓延開來,執行長責怪副總裁,副總裁責怪經理,經理責怪員工,員工責怪客戶,客戶責怪政府,政府責怪人民,人民責怪政客,政客責怪學校,學校責怪家長,家長責怪青少年,青少年責怪爸爸,爸爸責怪媽媽,媽媽責怪她的經理,經理責怪副總裁,副總裁責怪執行長,沒完沒了。責怪以及問「究竟是誰搞的鬼」,對解決問題於事無補。反而製造恐懼,摧毀創造力,在人與人之間築起高牆。人們不藉由腦力激盪與團隊合作把事情做好,反而激烈地指責而一事無成。除非停止交相指責,開始實踐個人擔當,否則絕不可能發揮最大的潛能。

「我該如何解決問題?」

「我如何盡自己的力量推動這項計畫?」

「我該做哪些事,來一肩扛起眼前的成敗責任?」
作者: 異端教徒     時間: 2006-5-21 04:50 PM
感激分享~~~~~
作者: jordanwl     時間: 2006-5-23 07:47 PM
多謝大大的教導..^__^
作者: Herculeslin     時間: 2008-1-27 09:13 AM
THANKS FOR YOUR WONDERFUL SHARING.




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