cml745
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#1 [分享]這是你的船，一定要讓它成為最好的
最近看到一本新書的介紹：《這是你的船：成功領導的技巧和實踐》，英文名為：It's Your Ship︰Management Techniques form the Best Damn Ship in the Navy。這本書在美國的英文版就賣了三十五萬本。
本書的作者是一艘軍艦的艦長，他透過卓越的能力管理，在短短的二十個月把一艘績效奇差，管理混亂的軍艦，經營成全美軍艦中的模範，且戰績顯赫。作者發揮了獨特的領導魅力，把所有部屬的力量凝結一致，給全艦的人都認同：「這是你的船，一定要讓它成為最好的」，發揮了萬眾一心的力量。這也呼應了中國的一句老話：同舟共濟。
作者提出一個很重要的觀念，許多員工無心工作、怠惰和離職的原因是：
No.1：不受尊重
No.2：沒有決策的參與感
No.3：意見被輕視
前三項都直接和主管有關，其次才是：
No.4：付出與回報不相符
No.5：薪資問題
這是因為許多主管把部屬當成聽命的棋子，以為一切事情都在自己掌控中，喜歡下達「命令」與「控制」部屬的一切。
不要視部屬為聽從命令的棋子，他們和任何人一樣，都有自己的希望、夢想、心愛的人，想證明自己的重要性，並希望能有足夠的尊重。管理者要激勵部屬，使之樂於工作，這也是他們的工作重點，也是他們薪水比較高的原因之一。
正如書名《這是你的船》所透露的資訊︰成功的管理，就是要上下都視所工作的機構為「自己的船」，視機構的榮辱為自己的榮辱，要屬下相信上司和他們是同坐一條船﹗（引用自明報）我們都要記住，那是我們的船，一定要讓它成為最好的。
這本書的網站：http://www.longstone.com.tw/b005/
網站上除了有書籍的介紹，和相關內容的下載（包括書的簡報檔）。
書中的內容很值得大家思考！
這是你的船：成功領導的技巧和實踐
作者：麥可．艾伯拉蕭夫
譯者：許美玲、林俊仁
第二章 以身作則
談到海軍將領給人的印象，不外乎是穿著鑲金邊的筆挺軍服並厲聲的發號司令。但這並不足以成為一位領導者，真正的領導者，應該是以身作則而非斥責訓誡。
無論你是不是喜歡，你的所作所為都將成為下屬仿效的對象。他們會從你身上尋找可行的訊號，你的一舉一動都會有重大的影響。若是他們知道你會敷衍你不喜歡的政策，他們也會把這種作法視為可行之道。若是你曾說謊，他們也不會誠實。同樣的，若你勇於挑戰不合時宜的舊規，他們也會樂於嘗試。所有的影響都將深植於組織文化中。每次，當有軍官向我提出一個方案，我總是會問：「我們一定得這樣做嗎？有沒有更好的做法？」於是，他們在與我討論前便會試著思考更好的方案。領導者所散發出的訊號至為重要，你的決策邏輯以及你所做的一切，都會是部屬遵行的方向。
有趣的是，問題常出在自己身上
每當事情的結果不如預期，我會先耐住性子，看看自己是否為問題的癥結之一。我會問自己三個問題：我是否明確告知任務的目標？我給與的資源與時間是否足夠？我是否有予以他們足夠的訓練？經過統計，我發現有90%的比重，我必須負起全部或部分責任。
第一次體認到這個狀況，是我在菲律賓擔任韋伯斯特上將助手的時期。每個上將都有以自身名字命名的專用駁船，這是一艘可用於娛樂或巡視的遊艇。韋伯斯特上將就擁有這樣一艘美麗的駁船，負責照料它是我的職責之一，但我並沒有相關維修的人力。
某日，上將決定行駛這艘船前往蘇比克灣，我交代兩位水兵負責駕船，並與上將隨行前往灣外的一個小島。而在回程時，船拋錨了，我們在海上漂流了一個小時，而且連無線電也損壞無法使用。上將說道：「把我的旗子降下來。」當一個上將或將軍在船上時，會升起代表他的旗子，但顯然上將不想讓這種窘境被人發現。當時我真是無地自容。幸而有一艘清理垃圾的船經過，我招手請他們幫忙。他們用一條繩子將我們拖回港口，而這段期間上將都沒露面。
我不曾見過上將如此生氣，讓人明顯的感受到怒意。我或許可以用很多理由來搪塞，例如人手或工具不足等，但我最後還是負起責任，畢竟我應該準備得更充分。
當然，在剩下的期間內我使盡全力讓這艘船保持穩定和良好的狀態，也沒有再出過任何問題。
多年來的經驗發現，時時做好準備是避免失敗的不二法門。在1994年的事件讓我記憶猶新，當時我還是希洛艦的副艦長。有一名水兵在站崗時睡著了，這是非常嚴重的過失，因為在無警覺之下，全艦人員都有潛在的生命之憂。這名水兵的過失被寫成報告，也意味著他可能要負上法律責任。而我必須決定是否將這名水兵移送審判。
事件顯示出是該名水兵失職，於是我將這名水兵送交艦長進行懲處，而未進行更深入的調查。
令我驚訝的是，艦長竟詢問該水兵為何在站崗時睡著，而水兵回覆是因為前晚整夜都在進行打掃工作。為何要在夜間清掃呢？因為他的長官要他在早上八點以前完成這些工作。「士官長，你為何不給他更多的時間完成工作呢？」「因為部門指揮官要我們在八點以前完成。」我立即意會到問題的所在，並開始冒出冷汗。艦長回頭看著部門的指揮官，部門的指揮官把頭轉向他的上司（此時，我如坐針氈，幾乎要暈倒）看著我，然後對大家說：「副艦長要我們在八點以前完成。」
我根本沒想到他們會派遣一個隔天需站崗的水兵來清掃！但追根究柢，我應該更明瞭這個命令的適切性，也應該注意到他們沒有足夠的人力和資源來及時完成。艦長沒有對這位水兵進行懲處，而我覺得自己是個搞不清楚狀況的笨蛋。我對自己發誓絕不再犯，往後的每道命令我都仔細審視是否已清楚說明目標，是否賦與足夠的資源，以及授命者是否已有足夠的相關訓練。
當然，人非聖賢，總會有失誤的時候。不可能所有的細節都在你的掌握之中，但我盡力而為。
別忽略你對部屬的影響
領導者必須了解自己對下屬的重大影響力，包括持有樂觀或悲觀的態度等，這都將影響周遭人事的步調。
有多少次你在進入上司辦公室時覺得受到了輕視？例如，他忙著檢收電子郵件而沒跟你打招呼；或雖然跟你討論，但仍不時接電話，似乎電話比你還重要。更糟的情況是，他根本不認同你或你的努力。
平庸的領導者大多不會想去了解自己的下屬。這經驗是我從下面的一個意外獲得啟發的：當時我的前任艦長巡視完班福特艦，他叫住一個來自德州的水兵布萊恩•亞歷山大（Blaine Alexaner），問他是否是一個新兵，事實上布萊恩在班福特艦服役的時間甚至還比他還久。但布萊恩沒說出這個事實，還佯稱自己是新兵，並客氣的問道：「請問長官在艦上擔任什麼職務？」我的前任指了指自己的胸針，並說道：「你不認得這胸針嗎？我是班福特艦的指揮官。」布萊恩表示很高興見到他，但見到這一幕的其他水兵則是大笑不已。
身為一個管理者，你必須傳達出一種想法：屬下們對你很重要，甚至沒有其他事物比他們還重要。你必須了解你的影響力，並聰明地用在正面的方向。站在下屬的立場，為他們著想，並試著幫他們成長。
當我離開班福特艦後，我成了一位高階文官的助理，當上司不能出席星期一的例行會議時，我就必須代為出席。這會議氣氛並不平和，因為有一個人通常都不太會控制自己情緒，尤其是對自己的下屬。若是你指出一些與他相關的問題，他會激烈的為自己辯解，就像是要與每個人吵架一般。我想他不了解其他人之所以保持沈默，是因為他傳達出一種訊息：我的作法很完美，沒有需要變動的地方。
雖然他也是一位優秀的領導者，但其面對批評的態度，對事情的解決根本於事無補，反而會令組織產生更多的問題。我試著想辦法去幫助他，最後我決定用電子郵件的方式委婉的告知，讓他知道我的想法，並請他試著控制自己的脾氣。
猜看看後續如何？我收到了他的回信，信中提到：「你是對的，我忽略了自己對他人的影響，在你指出後，我會在往後多加注意。」而他真的開始轉變。我想，若我是在公開場合予以指責，可能會有不同的結果。
我發的這封電子郵件對我沒有任何利益關係，我想這就是能發揮效果的重要原因。我明確表明只是想讓海軍有所改善，而所有功績將歸於我的上司，不是我自己。我想，若是內容含有一點自我彰顯的色彩，可能會引起他更大的憤怒。因此，表達出自己動機的正當性，是讓長官接受想法的一個關鍵。
所有的領導者都會對組織運作設定出一個基調。熱情的領導者就會產生一個活潑的組織；相對的，若是領導者心情不好，整個組織也會跟著陰風怒雨。
但領導者在低潮時，又該如何扮演激勵而正向的角色呢？關鍵在於極小化對組織的傷害。我的部屬將壞心情稱為「陰暗面」。一艘軍艦的運作是全天候的，因此我也是隨時待命，準備處理問題的狀態。不久後，官兵會發現，若前晚我被叫醒的次數過多，導致睡眠不足，我隔天的心情就會不大好。他們計算過，不管是處理事情或巡察，假如我被叫起來的次數達四次以上，他們隔天的工作心情也會受到影響。後來，我發覺在起床號（早上6點）之後，官兵就會互相轉告我被叫醒的次數。有一次，我因通宵沒睡，隔天一早，有個年輕的水兵看我坐在駕駛艙的椅子上，就跟我說：「艦長，大家都說今天會是個『陰暗面』。」我到現在還覺得很有趣。但這件事也告訴我，每個人都有「陰暗面」，若你了解得越透徹，你就越能有效管理。於是，我決定在「陰暗面」發生時儘量減少與部屬的互動，這樣一來，至少能不對他人造成傷害。
領導者應建立起負責任的文化
在海軍多年，見過許多意外事件及錯誤的發生，例如軍事演習、設備搬運、戰術操練時。說實話，有很多情況是無法避免的，在這麼密集大量的操演運作下，有些事故發生在所難免，而這些事故常常所費不貲。
每當事件發生，我總是驚訝於每個人推諉卸責的態度。這或許是人類的本能，沒人願意成為眾矢之的。但我堅信，領導者應該知道何時該挺身而出，扛起責任。
以個人而言，我喜歡一個能使人坦白承認錯誤並負起責任的組織文化。我想，找出問題點並杜絕再發生的可能，遠比責任歸屬來得重要。身為一個艦長，我不想建立起一個推諉塞責、獨善其身的文化。
以《華盛頓郵報》的角度衡量對錯
當我接掌班福特艦時，毫無疑問的，我想讓它成為美國海軍史上最優秀的軍艦。但到達這個目標的過程也同樣重要，我總是小心的避開有違道德的捷徑。對我而言，判斷是否有違道德標準的準則很簡單，我會問我自己：若這件事被刊載在《華盛頓郵報》（Washington Post）上，我會覺得驕傲還是感到羞恥？若是後者，我就不會去執行；若是前者，我會加倍努力去實踐。
達成目的很重要，達成目的的方法也同樣重要。這個非道德的標準其實相當簡單：做對的事。忘了那些太過鄉愿的職場政治，也別太擔心你的舉動會不會得罪某人；若你判斷這事是對的，就尋找一個適當的方法，拋開一些無謂的包袱，並付諸實現！
有時很難斷定將要執行的事情是否正確無誤，這時就更需要勇氣。這樣的理念，我曾將其落實到班福特艦上一名水兵所發生的事件，至今我仍深感欣慰。
由於作戰時每個人都必須堅守自己的崗位，於是當軍艦出海後，我們就不會讓官兵任意離開，除非家人患有重病，我們才會用飛機接載他們回家。而有小孩將出生這樣的理由通常不會獲准離艦，但我手下一名重要的軍官卻提出這樣的破例請求。醫生估計他的妻子將於軍艦離港後三天生產，但如此一來，該軍官將錯過在前往檀香山途中的一次關鍵演習。
這件事讓我天人交戰許久，許多人都沒能目睹自己的孩子出生，而我也不想為他破例。但最後我決定承擔潛在的風險，從海軍的角度而言，這會不會是個好決策，事實上我也不太敢確定。
在我們出發後四天，這個嬰兒在危急的情況下進行生產，由於生命跡象很不穩定，生產後一個月內都處於危險期。根據海軍的規定，這位軍官有了合理離艦的理由，因為他的嬰兒正處於生死未卜的邊緣。這位軍官離開不只一個星期，而是整整六個禮拜。現在回想，我真高興他能在危急的時候陪在妻兒的身邊，我做了一件對的事！他的孩子今年已經四歲，而且相當健康。
我想這個故事若刊登在《華盛頓郵報》上，我只會覺得驕傲，而不會感到羞愧。
事後我也更改了產假的規定：除了戰爭之際，所有軍官與水兵都有請產假的權利。
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